Lorsque vous essayez de définir un modèle de description de poste standard pour un COO, vous prenez conscience d'une chose: il n'y a pas de constantes et chaque entreprise interprète le rôle à son goût (et à l'aise). Un directeur commercial, au-delà des compétences spécifiques produit et canal, peut s'offrir sans problème pour une entreprise de haut niveau ou même pour un autre secteur de produits. Mutatis mutandis , la description du poste sera la même. Même pour un CFO ou un CHRO, ce n'est pas différent.
Pour un COO, en revanche, il faut à chaque fois approfondir ce que l'on entend par COO dans son ancienne entreprise.
L' ensemble de compétences n'est pas unique et, par conséquent, n'est pas «portable». De plus, qui relève-t-il du directeur de l'exploitation? Le graphique ci-dessous - tiré d'une étude sur le rôle du COO menée par Accenture - semble mettre en évidence un concept d' opérations plus proche du monde de la manutention que du commercial. Sans parler de la fonction finance , qui pour seulement un quart des COO interrogés fait partie de leurs responsabilités.
À ce stade, il semble légitime de dire que la principale différence entre un COO et un directeur des opérations est le titre . Mais il y a de plus en plus de pire. Supposons qu'une entreprise se développe et décide d'embaucher un COO pour superviser les procédures commerciales et les adapter aux politiques d'expansion des départements des ventes, du service client et de la distribution des produits. Au terme de la revue des processus, la figure du COO pourrait même disparaître. Pourtant, les COO (et non les directeurs des opérations ) ont besoin d'un large éventail de compétences. Ils sont souvent tenus d'examiner les états financiers, de planifier directement les budgets, d'améliorer la rentabilité et de maximiser l'efficacité des employés.
Une chose est certaine: la doctrine et la pratique nous disent que le COO est l'un des membres clés de la C-suite . En plus de superviser les opérations de l' organisation, il peut également être le commandant en second du PDG. Lorsque, dans la seconde moitié du 20e siècle, l'utilisation de la nomenclature de niveau C a commencé à se répandre , le poste de COO est devenu l'un des trois grands postes de la C-suite, avec le PDG et le CFO. Dans de nombreux cas, l'objectif du rôle de chef de l'exploitation était de transférer certaines des responsabilités de supervision quotidiennes du chef de la direction. À cette époque, le COO était numéro deux dans la suite C, et a été chargé de superviser toutes les opérations commerciales de l'entreprise. En tant que tel, le COO a longtemps été considéré comme l'héritier naturel du PDG .
Cependant, selon le cabinet de recherche de cadres supérieurs Crist Kolder Associates, le pourcentage d'entreprises Fortune 500 et S&P 500 avec un COO a régulièrement diminué de 48% en 2000 à 36% en 2014, et selon le Harvard Business Review, seulement 37% des grandes entreprises européennes ont joué un rôle actif en tant que Chief Operating Officeren 2010. Il semblerait que le caractère indéfini du rôle définisse également son déclin. Il est vrai que 44% des PDG actuels des sociétés Fortune 500 et S&P 500 étaient des COO avant d'atteindre le sommet. Mais la baisse est incontestable. Dans de nombreuses entreprises de premier plan, telles que McDonald's et Twitter, les entreprises ont supprimé le poste de l'organigramme lorsque leur directeur de l'exploitation a pris sa retraite ou a démissionné. Dans d'autres, les directeurs de l'exploitation ont choisi de ne pas trouver de remplaçant lorsqu'ils ont été élevés au poste de PDG. Pourquoi tant de grandes entreprises éliminent-elles ce rôle? Pourquoi les COO, une fois devenus PDG, abandonnent-ils leur ancien rôle, raccourcissant ainsi la hiérarchie?
Sur la base de mes vingt années d'expérience en tant que direction et entraîneur de leadership , j'identifie trois principales raisons de la baisse du COO:
- une nette amélioration des compétences managériales des PDG;
- une tendance générale vers des organisations allégées;
- un changement dans la nature de la planification de la relève .
Par rapport au premier facteur , les PDG ont aujourd'hui une capacité managériale plus complète, qui pourra de plus en plus utiliser la contribution des Boards , toujours plus proches de l'entreprise. Par ailleurs, au cours des deux dernières décennies, les PDG ont pu doubler le nombre de leurs subordonnés directs (en moyenne, de cinq à dix), grâce, surtout, à un style de leadership renouvelé , plus enclin à la délégation et à l' autonomisation.. L'évolution croissante de la technologie, de l'information et de la communication élargit la capacité du PDG à être partout, en même temps. Les technologies de communication numérique - telles que le courrier électronique ou la messagerie vocale, la vidéoconférence et les médias sociaux - permettent aux PDG d'être plus autonomes dans la prise de décision de routine. Dans le même temps, l'amélioration de l'accès à des informations financières et opérationnelles opportunes et personnalisées, souvent sous la forme de tableaux de bord de gestion, porte pratiquement instantanément des indicateurs de performance clés à l'attention du PDG.
Le deuxième aspect qui contribue à la disparition du directeur de l'exploitation est la tendance générale vers des organisations plus allégées et plus ciblées. Au fur et à mesure que les entreprises se déstructurent et se concentrent davantage sur leurs activités de base , il est moins nécessaire qu'un COO gère les diverses opérations de coordination et de surveillance de l'entreprise. En utilisant une métaphore logistique, on peut dire que dans la plupart des secteurs, les PDG passent d'un modèle Hub-and-Spoke, c'est-à - dire basé sur des décisions centralisées réparties entre les différents niveaux hiérarchiques et territoriaux, à un modèle Point-to- Spoke ., où les décisions sont également prises au niveau périphérique et à partir du point où elles ont été prises, elles sont communiquées à d'autres points, hiérarchiques ou territoriaux. Le PDG et le COO ne siègent plus au centre, d'où ils reçoivent des informations et donnent des directives aux unités et fonctions satellites. Au contraire, les subordonnés directs du CEO travaillent entre eux et avec le CEO, avec une approche distributive et collective de partage d'informations et de processus décisionnels. Cela permet aux PDG de gérer l'entreprise plus horizontalement, ce qui les conduit souvent à retirer le poste de directeur de l'exploitation de la hiérarchie.
La troisième raison pour laquelle je m'attends à moins de COO dans les grandes entreprises est liée à la planification de la relève. En tant que «CEO in Hold», le poste de Chief Operating Officer peut freiner le recrutement et le développement des cadres déjà dans l'entreprise. Pour les entreprises qui cherchent à développer un groupe important et profondément enraciné de cadres talentueux, avoir un COO peut être démotivant. Tom Kolder, président de Crist Kolder Associates, l'exprime ainsi:«Nous ne voyons plus beaucoup de situations individuelles - où vous avez un directeur de l'exploitation entre le PDG et le reste de l'équipe de direction. Il est difficile d'attirer un directeur financier de classe mondiale, par exemple, qui ne relève pas directement du PDG. Il en va de même pour l'avocat général, le chef des ressources humaines et la plupart des fonctions du personnel » . Comme les organisations elles-mêmes, le développement des cadres devient de plus en plus horizontal. Quand les entreprises créent des opportunités de développement des cadrestalents latéraux et tournants prometteurs à travers des missions opérationnelles et fonctionnelles à travers le monde, développer un cadre solide de cadres capables de gérer le rôle de coordination auparavant relégué au COO. Ces entreprises, qui couvrent souvent le monde entier avec leurs produits, services et ressources, ont besoin de nombreux cadres dotés de compétences en développement et en intégration. Ils ne peuvent pas simplement compter sur un COO.
Tout en espérant que ces éléments perdureront, voire se renforceront, je pense que le rôle du COO ne doit pas être définitivement exclu. Il existe encore des circonstances dans lesquelles le fait d'avoir un COO contribue de manière significative à la création de valeur réelle.
Le premier est lorsque les entreprises veulent être transparentes sur leur plan de relève . La nomination d'un COO peut être un moyen de faire savoir aux gens qu'une entreprise a défini son plan de succession d'entreprise. Le PDG sortant peut avoir clairement indiqué qu'il prendrait sa retraite ou démissionnerait dans un délai de six mois ou deux ans, offrant au conseil d'administration (dans la PME, les enfants et / ou petits-enfants) une fenêtre pour préparer un candidat individuel au poste. La nomination d'un COO permet de rendre ce transfert aussi fluide que possible et permet le «test routier» de tout candidat externe.
Deuxièmement, le PDG doit parfois s'éloigner de la vie quotidienne et se concentrer sur des questions plus stratégiques. L'entreprise peut avoir un programme de restructuration important qui nécessite l'attention particulière du PDG, ou elle peut être en cours de transformation. Le PDG a besoin d'un cadre supérieur des opérations - avec une vision large au niveau de l'entreprise - qui peut diriger les changements organisationnels, opérationnels et culturels requis à l'époque ou simplement maintenir l'entreprise dans la bonne direction.
Troisièmement, le COO peut être un contrepoids utile dans la suite C , surtout si le PDG est un leader solide, mais manquant d'expérience opérationnelle, peut-être parce qu'il est nouveau dans l'industrie. Il existe également des cas où, avec un certain nombre de candidats en lice pour le poste de PDG, il est important de garder le finaliste impliqué dans l'entreprise.
Ce sont les trois cas dans lesquels je recommande toujours d'intégrer les expériences, les aptitudes et les compétences du PDG avec celles d'un COO fort, créant ainsi un ensemble plus complet de compétences au sommet. Cette combinaison stimule la performance à la fois du CEO et du COO (et parfois même du CFO), créant une dynamique dans laquelle chacun se met au défi d'exceller.
Mais, revenons au titre, que fait un COO?
1. Mise en œuvre de la stratégie
C'est le rôle le plus étroitement lié aux responsabilités professionnelles traditionnelles. Le COO concentre ses efforts sur la concrétisation des stratégies C-suite . Par exemple, en réalisant les objectifs à long terme du PDG, en travaillant avec le directeur financier pour trouver les bonnes solutions de mise en œuvre.
2. Associé PDG
Parfois, les PDG ont simplement besoin de quelqu'un avec qui partager des idées et comprendre si et comment elles peuvent être actualisées.
Dans ces cas, ils ont besoin d'une personne pour servir de caisse de résonance et être leur bras droit. Cet aspect du travail est la raison pour laquelle le COO est souvent considéré comme le commandant en second dans de nombreuses organisations.
Par conséquent, pour toute personne aspirant au rôle de COO, il est bon qu'elle se prépare à développer un « leadership de médiation», qui traduit les stratégies à moyen / long terme en plans concrets, c'est-à-dire qui sait comment traduire la vision d' entreprise en sa mission .
