Les super pouvoirs d’un leader Agile

tre à la tête d'une organisation aujourd'hui est un exercice assez difficile. L'ampleur des défis et la rapidité avec laquelle ils se succèdent nous obligent à ne pas attendre que les événements se produisent, mais à les anticiper, percevoir leurs signaux faibles, suivre leur développement et se préparer à en profiter au moment de leur plein. maturité. Jamais comme aujourd'hui, un leader n'a besoin de compétences hors du commun pour mener avec succès son organisation sur le chemin de l'innovation et de l'agilité commerciale, un ensemble de véritables superpuissances: conception organisationnelle agile, changement continu accéléré, développement incessant des personnes, prise de décision flexible, Stratégie adaptative ouverte. Nous vivons dans une réalité qui change rapidement et parfois de manière radicale. De multiples facteurs ont un impact sur la réalité de nos vies et conditionnent leurs choix et décisions au quotidien. On peut intervenir directement sur certains de ces facteurs, sur d'autres on n'exerce qu'une influence indirecte, dans d'autres cas on n'est même pas en mesure de les percevoir et on ne voit leurs effets qu'une fois qu'ils se sont produits, et seulement après un certain temps. Dans le domaine des affaires, les intérêts se chevauchent et créent des interconnexions spatio-temporelles souvent inconnues; les relations de partenariat et de concurrence sont intimement liées et les limites imposées par des contraintes de coût, de temps et de qualité peuvent déclencher des réactions en cascade. Il ne fait aucun doute que des contextes comme celui qui vient d'être décrit peuvent être qualifiés de complexes, où règnent l'incertitude, l'ambiguïté et la volatilité. Comme nous le savons, face à de tels scénarios, il est impossible de prédire avec certitude si certaines solutions ou certains produits seront bien accueillis par le marché et même pas de concevoir en détail comment ces produits ou services devraient être développés. Dans ces cas, il est au contraire nécessaire de s'appuyer sur l'expérimentation, d'avancer empiriquement par tentatives, par itérations, afin de tester en temps opportun la validité et la solidité des hypothèses de départ et l'efficacité et les résultats des actions entreprises. La valeur la plus importante à rechercher dans l'exécution de ces tentatives sera le retour d'expérience: le seul et unique élément capable de clarifier si le chemin emprunté est celui que les marchés veulent voir parcouru ou non. Le flux continu de rétroaction résultant de ces tentatives et itérations devra donc être écouté, interprété et soutenu dans son développement; il révélera des «secrets» et des enseignements capables d'intercepter et de saisir des opportunités inattendues, ou d'éviter des risques qui étaient inconnus jusqu'à un moment avant qu'ils ne soient révélés. Naviguer dans cette variabilité est une entreprise très difficile et nécessite un ensemble d'aptitudes spécifiques. Les dirigeants à la tête de ces entreprises devront développer des compétences organisationnelles qui sortent de l'ordinaire, de véritables superpuissances qui peuvent se résumer comme suit:

• Conception organisationnelle agile
• Changement continu accéléré
• Développement incessant des personnes
• Prise de décision flexible
• Stratégie adaptative ouverte

Conception organisationnelle agile

Les organisations pyramidales traditionnelles ne suivent plus le niveau d'innovation exigé par les marchés en raison des avancées technologiques, des nouveaux modèles économiques, des crises politiques, sanitaires ou climatiques. Aujourd'hui, les entreprises, au lieu d'être organisées en fonctions ou départements, devraient se repenser comme des écosystèmes constitués de petites équipes indépendantes, où la diversité et l'interfonctionnalité sont des attributs primordiaux, et où la coopération désintermédiée est la norme. Les organisations qui ont fait un pas dans cette direction ont également bien compris que l'exécution de trop d'initiatives en même temps ne conduit qu'à la dilution de l'énergie, à l'allongement conséquent du time-to-market et à la réduction de la qualité globale. de leurs produits et services. Au lieu de cela, ils sont conscients de l'importance de hiérarchiser et de limiter le travail en cours (WIP) des activités en cours, limitant le multitâche, accélérant ainsi la libération de valeur sur le marché. Ils utilisent judicieusement des algorithmes tels que COD-Cost of Delay et WSJF-Weighted Shortest Job First pour gérer les priorités de leurs portefeuilles d'initiatives en mode Lean-Agile, ils utilisent OKR-Objective et Key Results pour mesurer avec précision les résultats. et créer une connexion vivante et dynamique entre les objectifs stratégiques les plus élevés de l'entreprise et les plus opérationnels des équipes sur le terrain. Dans ces entreprises, des concepts tels que la concentration, l'autonomie et la responsabilité des personnes ne sont pas des slogans mais des principes qui sont considérés en premier lieu lors de la conception des groupes de travail et des méthodes de travail associées. Pour y parvenir avec le moins d'étapes et de la manière la plus fluide possible, ils revoient et «démantèlent» trop de couches hiérarchiques, évitant ainsi des séparations excessives entre la direction et ceux qui travaillent en première ligne. Une organisation plate est rapide, réactive et cohérente par nature Une organisation adaptative peut être représentée comme un réseau, dont la gouvernance est répartie entre les différents nœuds (équipes et personnes) qui ont des missions claires et sont indépendants et concentrés, capables d'interagir les uns avec les autres sans avoir besoin d'attendre les autorisations de quiconque. , mais peuvent se concentrer uniquement sur la réalisation de leurs propres objectifs et implicitement de ceux de leurs organisations. De véritables «cellules» indépendantes qui opèrent dans le signe de leur tâche et qui, avec les autres cellules avec lesquelles elles collaborent et interagissent, forment des tissus organisationnels capables de fléchir, de s'adapter et de se modeler en fonction de stimuli externes, auxquels elles sont directement exposées .

Changement continu accéléré

En raison de stimuli exogènes continus, les organisations doivent continuellement se transformer en passant d'un état organisationnel à un autre et de nouveau au suivant, relativement rapidement. Une telle charge de stress continus, si elle n'est pas bien gérée et traitée, pourrait être épuisante à moyen et long terme pour les personnes appartenant à ces organisations. Leurs dirigeants doivent réfléchir attentivement à la manière de faciliter ce processus en développant et en améliorant leurs aptitudes et compétences dans le domaine de la gestion du changement. Le changement coûte de l'énergie physique et mentale qu'il ne faut pas sous-estimer. Pour démarrer correctement ce processus, il est nécessaire que les personnes impliquées comprennent parfaitement les raisons sous-jacentes, quels résultats cela apporterait et quelles conséquences il serait exposé en cas d'échec. Les dirigeants qui doivent faciliter de telles transitions ont développé d'excellentes compétences en communication, ils savent comment créer le bon sentiment d'urgence au sein de l'organisation, raconter la vision et décrire l'avenir attendu. Ils savent combien il est important pour le moral de montrer et de communiquer les résultats obtenus, même les plus petits, en célébrant à la fois les succès et les échecs; le premier comme un signal pour témoigner de la bonté du chemin parcouru, le second comme des idées d'apprentissage à diffuser et à partager au sein de l'organisation pour être «digérées» et généralisées, en évitant de recommencer ces erreurs. Ces dirigeants s'efforcent constamment d'éliminer les obstacles et de tirer parti des résultats et des leçons recueillis en modifiant les processus, les procédures, les rôles, les politiques et les directives en conséquence, et travaillant constamment à mettre à jour l'ADN de l'entreprise composé de cultures, de croyances et de modèles mentaux appartenant au passé . Les méthodologies et approches de gestion du changement telles que ADKAR, Kotter XLR8 (Accelerate) et Lean Change Management, sont la base sur laquelle tirer parti des programmes de changement avec des ambitions telles que celles décrites.

Développement incessant des personnes

Le premier et le plus important capital d'une entreprise est représenté par son personnel. Le développement des mêmes, en termes d'aptitudes et de compétences, doit donc être au premier rang des priorités de leur entreprise et de leurs dirigeants. Aucune technologie de pointe, aucune refonte des modèles d'exploitation ou aucune nouvelle stratégie commerciale ne réussiront jamais si vous sous-estimez la prise en charge des personnes et de leur croissance professionnelle. Peter Drucker a été l'un des premiers à mettre en lumière l'importance du savoir pour les travailleurs. L'une de ses citations les plus importantes des années 70 et 80 nous dit que la ressource la plus précieuse d'une organisation du XXIe siècle serait ses travailleurs et leurs connaissances. Les «travailleurs du savoir», comme il les a baptisés, sont des travailleurs dont le capital principal est précisément le savoir possédé et l'intellect leur principal outil de travail. Ce type d'ouvrier ne peut pas être étroitement contrôlé ou «géré», au contraire il détermine indépendamment ses propres méthodes de travail et les patrons ne pourront que le soutenir et l'aider dans l'accomplissement de sa tâche et dans l'obtention de résultats. Jurgen Appelo va encore plus loin; travaillant sur ce que Drucker a dit, il en renouvelle le sens en délimitant parfaitement les défis auxquels chaque professionnel doit faire face aujourd'hui: En ce siècle, il y a moins besoin de savoir les choses et plus besoin de savoir comment faire les choses. Au 21ème siècle, savoir utiliser un outil n'a que peu de valeur: les outils émergent et disparaissent de plus en plus vite et de manière plus continue. Ce siècle est finalement le siècle des créateurs. Ceux qui investissent leur temps dans l'expérimentation et la pratique, mettant continuellement à jour et remplaçant leurs connaissances et connaissances. La figure du «créateur» est introduite, où le savoir reste certes primordial, mais doit être continuellement mis à jour, étendu, remplacé, au service de la créativité. Pour un leader, savoir impliquer les gens dans ce défi est fondamental. Ils sont conscients que de tels changements exigent que les gens acquièrent continuellement et constamment de nouvelles aptitudes et compétences, qu'ils dirigent avec une formation, un coaching et un mentorat ciblés. Mais cela ne suffit pas. Ces leaders doivent être innovants, taquiner et impliquer les gens, concevoir des programmes de formation attrayants, inviter des personnes inspirées et bien connues à prononcer des discours et des ateliers dédiés, créer des espaces physiques et virtuels pour favoriser l'échange d'expériences et utiliser des moyens non conventionnels d'apprentissage et de partage d'informations. comme la technologie de l'espace ouvert, le café du monde, le café maigre, la communauté d'intérêts, les structures libératrices

Prise de décision flexible

Comme indiqué dans la partie initiale de cet article, afin de répondre de manière appropriée aux stimuli externes, les comportements et les processus de prise de décision doivent également être flexibles et s'adapter aux situations vécues de temps en temps, car ils peuvent nécessiter des approches différentes selon les l'affaire. Le cadre Cynefin explique très bien quelles orientations de prise de décision sont nécessaires dans chacun des quatre quadrants de son modèle, représentant des contextes spécifiques. Dans des contextes simples ou clairs (clairs), les relations entre cause et effet sont évidentes et toutes les personnes impliquées savent clairement ce qui se passe et comment se comporter. Dans ces cas, les dirigeants doivent veiller à ce qu’un processus adéquat soit en place, puis s’appuyer sur la délégation. Dans ces cas, il y a certainement des meilleures pratiques à appliquer et une communication fréquente et interactive n'est pas nécessaire car aucune variation ou surprise n'est attendue. Les contextes compliqués peuvent impliquer plus d'une solution. Les relations de cause à effet ne sont pas immédiatement traçables, sinon en aval de diagnostics précis. Dans ces cas, les dirigeants doivent s'appuyer sur des experts pour analyser le problème et rechercher des solutions. Les contextes complexes sont fluides et en constante évolution, où l'incertitude est la norme. Ici, les dirigeants doivent naviguer dans la situation, recueillir des informations, rester attentifs aux relations ou aux modèles émergents. Procéder à des expériences ultérieures est la clé pour arriver à émettre des hypothèses de solutions possibles. Encourager la diversité et la dissidence dans le processus de prise de décision favorise la créativité et accélère son temps. Enfin, il peut arriver que vous vous trouviez dans le chaos où il est impossible de faire l'hypothèse d'une solution; expérimenter et procéder empiriquement ne mène nulle part et prend un temps précieux. Dans ces cas, la première chose à faire est de stabiliser la situation en agissant et en prenant des décisions immédiates. Dans ces cas, les styles de gestion et de commandement et de contrôle semblent être la seule arme dont dispose le chef. Une fois la situation stabilisée, le contexte se déplace généralement vers l'un des quadrants décrits ci-dessus afin que les dirigeants puissent assumer les attitudes de prise de décision relatives.

Stratégie adaptative ouverte

Traditionnellement, la stratégie est conçue par le top management qui, ayant une visibilité totale sur l'équilibre et l'économie de l'entreprise, connaissant les marchés de référence et la concurrence, élabore les meilleurs plans pour que l'organisation puisse prospérer dans les 3 à 5 années suivantes. La stratégie est alors: 1) formulée, 2) communiquée, 3) exécutée. Simple, linéaire, avec des frontières claires entre ceux qui élaborent et ceux qui exécutent. Aujourd'hui, les méthodes traditionnelles de formulation, de communication et d'exécution des stratégies sur de longues périodes ne fonctionnent plus et sont souvent nuisibles.

Stratégie ouverte

Les entreprises qui adoptent cette approche estiment que participer à la formulation d'une stratégie peut être un exercice ouvert à toute personne dans l'entreprise qui dispose de suffisamment d'informations, d'expertise et de créativité pour suggérer ce que leur entreprise devrait poursuivre dans un proche avenir. Evidemment, la consolidation et la formalisation finale de la stratégie restent de la responsabilité du top management, mais un partenariat dans la collecte d'informations et la formulation d'idées et de suggestions auprès des collaborateurs qui vivent l'entreprise et les marchés de très près, d'une part augmente les chances de succès et sur l'autre assure une participation plus grande et plus active de la même chose à son exécution.

Stratégie adaptative

La fréquence à laquelle les marchés et les clients développent de nouveaux besoins ne permet plus à aucune stratégie de durer des années. Les entreprises agiles élaborent toujours une stratégie de haut niveau, mais évitez de la détailler dans des plans précis. Au lieu de cela, ils le décomposent en enjeux stratégiques pour lesquels des résultats commerciaux mesurables sont supposés et pour lesquels des initiatives de taille moyenne sont identifiées, exprimées et communiquées via OKR, menées de manière itérative / incrémentale et dont les résultats sont revus chaque trimestre. Les entreprises agiles formulent leurs stratégies de manière ouverte et / ou adaptative afin de vérifier les hypothèses et les résultats attendus avec des cycles de rétroaction très courts et être en mesure d'ajuster rapidement le cours En conclusion, les dirigeants des organisations qui souhaitent se lancer dans le voyage vers l'agilité commerciale devront posséder certaines compétences clés: conception organisationnelle agile, changement continu accéléré, développement sans relâche des personnes, prise de décision flexible, stratégie adaptative ouverte. La passion, la pratique et le dévouement appropriés les transformeront en superpuissances très puissantes.