Les nouvelles fonctions du leader moderne

Pour comprendre si et comment le leadership évolue, nous devons commencer par nous demander comment les nouvelles générations - la génération Y et la génération Z - conçoivent le concept même de leadership . Bien que beaucoup d'entre eux n'aient toujours pas une vision claire de ce que devrait être le futur leader, les jeunes rejettent de plus en plus les pratiques de leadership de la vieille école, et les organisations, si elles ne l'ont pas déjà fait, seront obligées de repenser et de remodeler le structure de gouvernance pour survivre. Une chose semble de plus en plus évidente. Les jeunes ne tolèrent pas les mécanismes hiérarchiques trop coercitifs et pour eux les leaders efficaces ne sont pas ceux qui contrôlent et commandent mais des personnes qui aident leurs collaborateurs à apprendre, à grandir, à s'épanouir dans ce qu'ils font. Ils les voient davantage comme des mentors, des supporters, des facilitateurs, des influenceurs inspirants. Ils attendent d'eux des conseils, un accompagnement, mais surtout des encouragements pour les faire progresser et obtenir satisfaction et gratification personnelles et professionnelles. D'un autre côté, il ne peut en être que ainsi. La fonction de leader est de plus en plus une fonction de médiation. Délicat et responsable, mais toujours de médiation. Ce n'est pas tant le pouvoir qui doit guider l'action du leader ni le fait qu'il a une plus grande connaissance (souvent le contraire est vrai) mais qu'il sait harmoniser au mieux les ressources humaines à sa disposition, est capable créer le bon climat dans lequel l'équipe peut bien travailler, fournir des conseils et mettre à disposition des ressources pour aider chaque membre à réussir, à se sentir apprécié et soutenu dans son chemin de croissance et de développement professionnel. Les dirigeants, par essence, doivent devenir l'intermédiaire capable d'interpréter et de traduire le but et les valeurs de l'organisation, en les adaptant et en les personnalisant à l'équipe qu'ils dirigent.

Combien d'entreprises y a-t-il où le leadership est interprété de cette manière?

Encore peu, malheureusement. La plupart des organisations suivent encore des pratiques de leadership traditionnelles: peu de dirigeants, dotés de larges pouvoirs de décision et de contrôle, privent les individus et les équipes qui dirigent la capacité de développer des compétences de pensée critique, les empêchant de partager les responsabilités. Cela augmente le risque de distorsions dans les décisions à prendre, freinant toute opportunité d'innovation. Certains sondages [1] montrent combien il est difficile de changer la mentalité des dirigeants. Moins de la moitié des employés interrogés estiment que leur dirigeant s'efforce de leur offrir de nouvelles opportunités d'évolution de carrière. Seulement 26% pensent que leur chef encourage leur collaboration. Plus de la moitié sont convaincus qu'il est peu probable que le chef renonce à sa prérogative de contrôle et de commandement. Seulement 59% se sentent appréciés par leur leader et 1 sur 5 pense que le leader ne lui fait pas confiance .

Le travail change et le leadership doit changer aussi

Mais que les choses changent et que les collaborateurs commencent à se rendre compte, cela est confirmé par d'autres recherches menées sur ce sujet, en particulier après la crise pandémique qui a mis tout le monde face à des défis importants et a imposé des changements radicaux (il suffit de penser au travail intelligent ). Déjà une analyse réalisée par Gallup en mai 2018 [2] nous proposait ce scénario:

• les 74% des salariés avaient la possibilité de se déplacer dans différentes zones pour effectuer leur travail;
• les 52% décidaient de leur temps de travail;
• les 43% qui travaillent loin de chez eux et de leur équipe.

La confirmation que la main-d'œuvre moderne est de plus en plus mobile et que les salariés ont besoin de plus en plus de flexibilité et d'autonomie dans leur travail est un prélude à un changement décisif de certaines mentalités managériales. Le leadership doit évoluer car le style de leadership influence considérablement la culture d'entreprise; et ce n'est qu'avec des dirigeants modernes que les entreprises auront la capacité d'attirer les meilleurs talents et de retenir les meilleurs.

Les différences entre le chef traditionnel et le chef moderne

Bien sûr, tous les dirigeants ne sont pas les mêmes. Voici les différences substantielles entre un type de leadership traditionnel et un type moderne de leadership dans la table.

Les RH peuvent-elles favoriser la transformation vers une nouvelle façon de comprendre le leadership ?

Nous devons comprendre que nous sommes confrontés à une véritable révolution copernicienne. Au centre, il ne doit plus y avoir de commandement et de contrôle sur le travail des collaborateurs mais les collaborateurs eux-mêmes en tant que personnes, avec leurs propres besoins, rêves, espoirs, qu'il faut aider à trouver leur épanouissement humain et professionnel. Les leaders, qui ne sont plus des superviseurs ou des gestionnaires, doivent guider et inspirer les collaborateurs, être des mentors et des coachs ; plus de patrons qui se contentent de gérer leur travail ( microgestion ). Ils ne doivent pas toujours avoir les réponses à chaque problème et ils peuvent aussi abdiquer leur pouvoir lorsqu'ils jugent opportun de partager les responsabilités, en accordant l'autonomie nécessaire à leurs collaborateurs, en lesquels ils doivent avoir la plus grande confiance. Les dirigeants ont besoin de savoir ce que font réellement leur peuple. Cela peut sembler évident, mais ce n'est pas le cas (les recherches suggèrent qu'un peu plus de la moitié des employés - 54% - disent que leurs dirigeants savent ce qu'ils font). Les dirigeants doivent maintenir un contact permanent avec leurs collègues. Une réunion annuelle ne suffit pas. Aujourd'hui, grâce à des solutions technologiques (par exemple, des applications créées ad hoc ), il est possible pour les dirigeants de maintenir vivante la relation avec leurs collaborateurs, de se tenir au courant des opportunités de développement, d'obtenir des informations sur leur bien-être, de fournir des conseils, un accompagnement sur divers projets, partagez les réalisations et reconnaissez les réussites. Les dirigeants doivent avant tout orienter leurs collaborateurs sur trois principes: les objectifs, les résultats et la collaboration mutuelle. Ce qui signifie savoir reconnaître les résultats obtenus et les célébrer comme ils le méritent. Cela signifie également encourager la collaboration à l'intérieur et à l'extérieur de l'équipe chaque fois que cela est possible. Cela est moins évident qu'il n'y paraît, étant donné que les comportements traditionnels sont souvent orientés vers une vision sectorielle et territoriale qui prend des aspects concurrentiels qui ne sont pas compatibles avec la réussite d'une entreprise. Enfin, déplacez la vision des dirigeants des choses qui comptent : les résultats, la production plutôt que le respect des temps de travail, les succès plutôt que les échecs, la connexion et la collaboration mutuelle plutôt que le respect des niveaux de hiérarchie ou des titres sur un organigramme. Le leader, qui a la particularité de pouvoir voir «loin», ne peut jamais perdre de vue l'expérience quotidienne - constituée de conversations, de dynamiques de groupe, de ressources, d'environnement de travail et de climat, d'interactions avec l'organisation - s'il ne le souhaite pas échouer dans sa tâche.