Dans cet article, nous parlerons de l'importance pour un leader d'observer, d'écouter et d'offrir des commentaires opportuns et contextuels.
Souvent, les organisations, même si elles sont focalisées sur la performance de leurs ressources, ne promeuvent pas une culture du feedback et, si cela se passe bien, elles déplacent cette comparaison uniquement vers le solde final des résultats, ou en attribuent de nouveaux; Au lieu de cela, il faudrait mettre en place des moments de confrontation formels et informels avec ses collaborateurs, pour faire évoluer la relation et favoriser le développement du potentiel, encore plus dans ces moments où la distance physique et le travail intelligent nous font nous sentir distants.
Le terme feedback est une entrée à part entière dans le vocabulaire quotidien des affaires, mais nous ne sommes souvent pas conscients de la valeur de cet outil de communication.
Du point de vue technique et scientifique, le sens du feedback est le feedback d'un appareil.
Le sens a ensuite été étendu à toutes les disciplines sociales et économiques, en supposant la dénotation de l'effet d'un événement sur qui l'a généré.
Le retour d'expérience également en communication est essentiel car c'est un processus qui permet la vérification et la régulation d'une action. Grâce à la rétroaction, il est possible de mettre en mouvement un système fonctionnel pour vérifier, modifier et développer un comportement efficace dans son processus de réalisation.
Le feedback est une réponse de l'autre qui nous permet aussi de prendre conscience d'aspects que nous ne connaissons pas, et que l'autre observe avec des yeux différents, avec son modèle de référence, auquel il pourrait être important de faire attention pour s'améliorer et évoluer en relation et la performance.
La rétroaction est cependant une opinion et en tant que telle doit être validée pour être utile; c'est-à-dire qu'il doit toujours être basé sur des événements qui se sont produits et sont observables; les commentaires basés sur des preuves sont plus appréciés par ceux qui les reçoivent et deviennent un guide et un outil de développement; il faut être descriptif et se référer à l'action observée de la personne et non à son être. Cette nuance est essentielle pour aider le leader à ne pas être perçu comme un jugement ou un contrôle.
Étant une opinion, quiconque la reçoit peut l'accepter et l'élaborer ou peut l'abandonner.
Il est reçu avec un simple merci.
Grâce à un feedback validé, le leader peut corriger les erreurs mais aussi favoriser le développement de nouveaux comportements alternatifs et plus fonctionnels pour atteindre l'objectif. La rétroaction peut également être utilisée pour faire l'éloge des comportements efficaces; en fait le feedback peut être correctif mais aussi de renforcement et d'éloge.
Les gens accueillent les commentaires avec une plus grande ouverture qui valorise et reconnaît l'engagement pris; tandis que les corrections sont plus critiques. Cependant, si le retour d'expérience est continu et opportun et orienté vers le développement des actions de la personne, il peut être un outil utile pour construire une relation de confiance entre le manager et le collaborateur.
En ces temps de travail intelligent, les conseils et le soutien du travailleur deviennent encore plus stratégiques et importants, de sorte que même une rétroaction corrective plus orientée vers le développement du potentiel que la réprimande puisse accroître la confiance entre les personnes impliquées. À cet égard, pour rendre l'entretien de rétroaction plus efficace, même s'il est en ligne, je propose quelques questions utiles, à poser avant la réunion et une fois développées comme guide de la réunion elle-même avec les collaborateurs. Ce schéma prend en charge la rétroaction qui favorise la preuve d'une erreur et le développement de solutions alternatives plus valides:
Première phase: Analyse - avant la réunion et pendant
- Quelles peuvent être les causes de l'erreur?
- Quels sont les faits qui caractérisent l'erreur?
- Quelles sont les conséquences?
- Quel apprentissage vient de cette erreur spécifique?
- Quels changements faut-il apporter pour éviter de répéter l'erreur?
- Quelles interventions d'amélioration des connaissances doivent être développées pour l'employé?
- Quels éléments de comportement correctif doivent être pris en compte et peuvent être proposés?
- Quel plan d'action d'amélioration développer?
- Quels soutiens devriez-vous fournir à l'employé?
- Comment gérer la communication?
- Quels critères pour suivre l'amélioration?
- Quels critères pour vérifier l'apprentissage de l'erreur?
- Quelle innovation identifier suite à l'erreur?
- Une approche instructive et évolutive car elle clarifie les caractéristiques du rôle et enseigne de nouveaux comportements et ouvre la confiance de l'autre;
- Une motivation lorsqu'elle se qualifie comme une promesse de récompense, y compris une récompense morale pour les objectifs atteints. ES.: Associer des objectifs complexes et spécifiques à un retour d'information spécifique sur les résultats.
- Pas de jugement sur la personne, mais visant un comportement
- Spécifique et détaillé par rapport à un fait ou à une performance
- Direct, brutal, mais gentil
- Rapide, mais pas chaud (mieux vaut "laisser les eaux se calmer")
- Pas en public (si rétroaction corrective)
- Objectif de base: développer des comportements plus efficaces
- Équilibré entre constructif et correctif
- Ouvrez-vous à l'écoute active de l'autre, ne l'interrompez pas et laissez-le parler
- Si les commentaires se produisent en ligne, il est essentiel de se regarder dans les yeux, d'ouvrir les deux fichiers audio et de se rendre visible.